Concurso, CorreioWeb, Brasília, DF

A última reforma gerencial em curso foi influenciada por diversos aspectos inerentes a transformações pelas quais mundo moderno viveu, fazendo emergir a necessidade de mudança das estruturas burocráticas vigentes segundo parâmetros, modelos e práticas até então aplicados à gestão de empresas. O intuito é aumentar a eficiência e a racionalidade das organizações para que elas se tornem aptas a gerar mais e melhores resultados em atendimento aos cidadãos, que passaram a ser considerados “clientes” das instituições públicas. Nesse contexto, o modelo de mercado passa a nortear a ação pública, contudo, condicionada e restrita pela lei, que determina seu agir, que não pode ser praeter legem ou contra legem, mas sempre secundum legem. (Renato Lacerda. Setembro de 2018)

Tendo o texto acima como referencial, julgue os itens abaixo relativos a reformas do Estado, qualidade e excelência na gestão pública e nos serviços públicos, bem como sobre convergências e diferenças entre as organizações públicas e privadas.

• 1) A administração pública gerencial está apoiada na administração burocrática, mas o desenvolvimento tecnológico e a globalização da economia mundial expuseram a fragilidade do modelo anterior, trazendo a emergência de uma reforma que flexibilizasse a máquina do Estado, migrando o foco do controle de processos para os resultados, que é sempre a posteriori.

Comentários: Segundo ditos de Bresser Pereira, não haveria gerencialismo sem a modernização, profissionalização da gestão pública, bem como sem a impessoalidade e a meritocracia, introduzidos pelo modelo burocrático. Contudo, o modelo tornou-se excessivamente autorreferido, sem orientação aos destinatários de suas ações, os cidadãos. Não agregava, portanto, a ótica da participação, cidadania, equidade, justiça social. Por fim, pelo excesso de centralização acabou por se tornar ineficiente, o que fez surgir maior necessidade de descentralização e atribuição de autonomia/liberdade gerencial. Para reafirmar a questão, de onde a tire, evidencio trecho do PDRAE:

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.

Pelos motivos apontados, torna-se CORRETA a questão.

• 2) A reforma preconizada pelo Decreto-Lei 200 de 1967 introduziu princípios de racionalidade administrativa, valorizou a função orçamentária por meio do orçamento-programa e reforçou a meritocracia por meio da realização de concursos públicos, especialmente orientados à administração indireta.

Comentários: De fato, o documento trouxe princípios os princípios de racionalidade listados, o que se pode confiar pelo seguinte trecho do PDRAE:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O referido Decreto orientava-se para a Administração Federal e valorizou as entidades integrantes da Administração Indireta, definindo com clareza suas espécies: autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista. Ainda, a distinguiu da Administração Direta, que atua de maneira centralizada, em que seus órgãos não possuem autonomia e nem personalidade jurídica, ao contrário das entidades, que não se sujeitam a controle hierárquico, mas finalístico ou de resultados. Contudo, a questão se torna ERRADA ao versar sobre o “reforço da meritocracia”. Concurso público passou a ser regra para a burocracia clássica, mas no período mencionado, ele foi excepcionado, admitindo-se diversos funcionários na Administração Indireta sem concurso público. Tais apontamentos se confirmam no seguinte trecho do PDRAE:

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

• 3) A ideia burocrática de um Estado voltado para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente, baseada no modelo de mercado.

Comentários: A questão está CORRETA e se trata de transcrição ipsis litteris do que fala o PDRAE, segundo Bresser Pererira: A idéia burocrática de um Estado voltado para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente. O que o referido autor quer dizer, na verdade, é que ainda que se tenha implantado o gerencialismo no Brasil em meados dos anos 1990, não se pode ainda implantar por completo uma cultura gerencial, o que faz o que tenhamos um modelo híbrido e com traços ainda presentes da patrimonialismo e, sobretudo, da burocracia.

• 4) A reforma gerencial em curso visa garantir a qualidade dos serviços públicos prestados, descentralizando a ação do Estado a entes privados em colaboração com o setor público, exemplo do que ocorrer com a publicização de serviços do núcleo estratégico do Estado.

• 5) As organizações públicas estão mais sujeitas ao controle hierárquico que as organizações privadas. Além disso, as organizações privadas são mais orientadas à eficiência e possuem menos interferência política na elaboração de seu planejamento estratégico, o que, portanto, gera maior flexibilidade em sua formulação e aplicação.

Comentários: A questão está ERRADA e a assertiva se deve a algumas peculiaridades das organizações públicas. Seus servidores são estatutários e gozam de estabilidade e não só podem como devem se opor a determinações manifestamente ilegais de seus superiores, os denunciando. Para coibir a interferência política e a impessoalidade é que se criou o instituto jurídico. Assim, o servidor “serve” à sociedade e busca o bem comum, não atendem a um “patrão”. Porém, quanto à qualidade na prestação de serviços e à excelência da gestão, o setor privado é mais eficiente. Isso porque a Administração Pública normalmente atua em situação de monopólio e os servidores gozam de estabilidade, entre outros motivos que ensejam a diminuição da qualidade. Além disso, o princípio da legalidade sujeita as organizações públicas a somente atuarem segundo a lei, que define o seu agir. Já as organizações privadas podem fazer tudo que a lei não proíba, com mais autonomia e flexibilidade na formulação, execução e avaliação do processo de planejamento.

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Pai da Administração Moderna, Taylor pode ser considerado um precursor da qualidade no âmbito das organizações. Sua teoria norteou a ideia de eficiência e produtividade, o estudo das tarefas e, portanto, a descrição de cargos, bem como fundamentou o estudo do layout ao procurar condições de trabalho que favorecessem a máxima eficiência em termos econômicos. Precursora de todas as teorias administrativas, a Administração científica passou a substituir o trabalho empírico e pragmático por uma ciência de administração, preconizando a organização racional do trabalho e o controle sobre o trabalho humano. (Renato Lacerda. Setembro de 2018)

Tendo o texto como referência e considerando as proposições inerentes à abordagem clássica, burocrática e sistêmica de administração, julgue os itens subsequentes.

• 6) Fundamentada na noção de impessoalidade, eficiência e na proficiência das normas legais, a burocracia dá um importante avanço sobre as teorias administrativas pela aplicação da meritocracia e divisão do trabalho, com ênfase na organização formal e na abordagem prescritiva/normativa, ponto em que converge com Taylor e Fayol, teóricos contemporâneos de Max Weber.

Comentários: A questão está ERRADA. Ainda que haja muitos pontos convergentes entre a abordagem clássica e a teoria burocrática, as abordagens são distintas. A burocracia como teoria administrativa está inserida na abordagem estruturalista. Enquanto a abordagem clássica de Taylor e Fayol, representantes, respectivamente, das teorias da administração científica e teoria clássica, está voltada para a visão mais prescritiva/normativa ao definir princípios gerais que regem as organizações, a burocracia do sociólogo alemão Max Weber possui caráter mais descritivo/explicativo ao definir as características e vantagens das organizações burocráticas, o seu modelo ideal. Um trecho do livro Introdução à Teoria Geral de Administração de Chiavenato confirma tal posição:

Em vez de estabelecer como o administrador deverá lidar com as organizações, o modelo burocrático preocupa-se em descrever, analisar e explicar as organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza, tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente. A Teoria da Burocracia se caracteriza por uma abordagem descritiva e explicativa. Essa abordagem tem a vantagem de proporcionar um conhecimento profundo sobre o objeto de estudo e uma ampla flexibilidade e versatilidade na solução dos problemas, sem a preocupação de confiná-la a prescrições ou normas pré-fabricadas visando a uma aplicação universal.

• 7) O planejamento enquanto função administrativa passa a ser valorizado e defendido desde o início do século XX, quando Taylor e Fayol aplicaram mecanismos formais de eficiência e produtividade segundo pressupostos da abordagem clássica de administração.

Comentários: A questão está CORRETA. Os princípios de Taylor são: planejamento, preparo, controle e execução. Para o autor, havia uma clara distinção, portanto, entre planejamento e execução. Assim, o alto escalão deveria realizar um estudo dos tempos e movimentos, da fadiga humana, pensar em toda a estrutura da tarefa e na disposição adequada para reduzir fadiga e aumentar a produção, até chegar na maneira ideal e planejada de fazer as coisas, o que ele chamou de “the best way”. Assim, as pessoas executam o trabalho de acordo com as diretrizes do que havia sido planejado como ideal. De maneira análoga, Fayol considerou a previsão (que equivale ao planejamento), uma função básica da administração, que no seu conjunto são estas: previsão, organização, comando, coordenação e controle (PO3C). Ambos os teóricos visavam à máxima eficiência e produtividade, porém, um tinha ênfase nas tarefas, por uma visão de baixo para cima do sistema produtivo. O outro, uma visão de cima para baixo, ou seja, da estrutura para os sistemas de trabalho.

• 8) A abordagem sistêmica de administração passa a adotar o pensamento analítico e teleológico em detrimento do paradigma clássico, que por sua vez, tinha um pensamento sintético e mecanicista das organizações do século XX.

Comentários: Questão CORRETA. Ao contrário do que se pensa, a visão clássica é analítica, porém é parcial, mecanicista e tendenciosa. As relações de causa e efeito são diretas, pois possui visão de sistema fechado e não reconhece a complexidade ambiental. Já o enfoque sistêmico parte da premissa de que todas as organizações são sistemas abertos e complexos e não se preocupa em traçar princípios gerais, mas em analisar o comportamento dos sistemas em suas trocas entre as partes e das partes com o ambiente por processos de importação, transformação e exportação de energia. O modelo sintético, portanto, procura simplificar uma realidade complexa para compreendê-la. Além disso, pela teleologia, estuda-se o resultado obtivo, que pode ser alcançado por uma infinidade de meios, não prescrevendo fórmulas universais ou ainda considerando que haja relações exatas e diretas de causa e efeito, dado o caráter arbitrário e complexo dos sistemas. Assim defende Chiavenato:

Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.

A autor ainda destaca:

Pensamento sintético. É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organização. A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá- las.

• 9) As organizações vistas como sistemas abertos estão em constante interação com o meio circundante, adotam mecanismos de manutenção do equilíbrio dinâmico ou homeostase e, para tanto, buscam alcançar elevado nível de entropia em seus processos de importação, transformação e exportação de energia.

Comentários: De fato, as organizações enquanto sistemas abertos guardam tais características e estão sempre buscando a homeostase ou equilíbrio dinâmico. Porém, para que assim procedam e possam sobreviver indefinidamente no ambiente, precisam diminuir a entropia e não a aumentar, o que torna, portanto, a questão ERRADA. Assim define Chiavenato:

Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer- se de energia e de informação para manter a sua estrutura. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia e de informação dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia. À medida que aumenta a informação, diminui a entropia, pois a informação é a base da configuração e dá ordem. A negentropia, portanto, utiliza a informação como meio ou instrumento de ordenação do sistema.

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Para apoiar o planejamento estratégico, a organização sistematicamente se estrutura ao realizar suas ações cotidianas, conciliando seu modus operandi para a sobrevivência e adaptação a ambientes cada vez mais turbulentos e dinâmicos. Para tanto, partindo de técnicas e abordagens até então restritas à administração de empresas, passa a buscar a eficiência, eficácia e efetividade de seus processos organizacionais, gerando inovação em resposta a problemas novos que surgem constantemente, fazendo com que os gestores lancem mão de processos decisórios cada vez mais dinâmicos e complexos. (Renato Lacerda. Setembro de 2018)

Tendo o texto como referência inicial e considerando os conceitos acerca da gestão de processos, de projetos, planejamento e processo decisório, julgue os itens abaixo:

• 10) Processos respondem à necessidade de inovação, gerando resultados únicos, que atendam ou excedam as expectativas das partes interessadas, aprimorando a eficiência e eficácia organizacional.

Comentários: A questão está ERRADA, pois as características listadas referem-se a projetos e não a processos, que podem ser caracterizados pelas seguintes definições: segundo o CBOK um processo é “um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas”. A categoria processo de negócio, “um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes”. Um processo é, ainda, um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão, conforme o Guia de Gestão de Processos do GesPública. Davenport conceitua processo como “um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.” Já os projetos, são assim caracterizados pelo PMBOK: “Projeto e um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Logo, enquanto um processo volta-se para as atividades rotineiras de uma organização, com caráter cíclico e repetitivo, os projetos são sempre programados, finitos e temporários, aptos a entregar um resultado singular, único, exclusivo. Ou seja, projetos geram a inovação enquanto processos, a manutenção do sistema. Ambos apoiam a estratégia da organização e com ela devem estar alinhados.

• 11) A modelagem de processos permite a transição de uma visão estática do processo para uma visão dinâmica, valendo-se de fluxogramas, representações gráficas dos processos, segundo orientações to be (retratos fieis daquilo que se espera de um processo após sua análise) e as is (processo presente e sua cadeia atual de valor, com elementos, gargalos, handoffs e rupturas).

Comentários: O CBOK define assim a modelagem de processos:

É o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Poder prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. Seu propósito é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem.

Para que se iniciem as ações de modelagem, é preciso saber como o processo atual é, com todas as suas características, o modelo as is. Depois, procede-se com a análise dos processos mapeados para depois propor o desenho futuro dos processos, nas condições em que se espera que ele opere na modelagem to be. Cabe ainda destacar um conceito importante, o de handoff. Trata-se, na verdade, da transição de fases do processo, quando após certa atividade ou conjunto de ações o processo é repassado a outro responsável, setor ou organização. Quanto maior o número de handoffs, maior a ocorrência de erros, rupturas, atrasos e gargalos na execução do processo e entrega de resultados. A tendência moderna é a diminuição de seu número, melhorando o nível de serviço e grau de atendimento satisfatório das necessidades do cliente. De modo ilustrativo, pode ser considerado uma “passagem de bastão”, uma transferência de responsabilidade entre os executores das tarefas e atividades que compõem o processamento. Durante a execução de um processo de negócio, dentro da cadeia de valor, vários outros processos secundários ou intermediários poderão ser executados.

• 12) Segundo o PMBOK 6ª edição, os grupos de processos de gerenciamento de projetos totalizam 49 processos nos grupos de iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento, e encerramento, que de forma prescritiva devem ser seguidos pelos gerentes de projeto, o que afasta a prática de tailoring  ou adaptação na forma como os processos são aplicados.

Comentários: Quanto à prática do tailoring, inovação do PMBOK 6ª edição, assim se define:

Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de gerenciamento de projetos ao seu trabalho. Uma metodologia e um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por  aqueles que trabalham numa disciplina. Esta definição deixa claro que este guia em si não é uma metodologia. Este guia e o Padrão de Gerenciamento de Projetos são referências recomendadas para a adaptação, pois tais documentos padrão identificam o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos geralmente reconhecidos como boas práticas. “Boa pratica” não significa que os conhecimentos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. Recomendações de metodologia especifica estão fora do escopo deste guia.

Conforme se observa, portanto, o PMBOK é não prescritivo. Além disso, reafirma a possibilidade de os processos sofrerem adaptações necessárias ao cumprimento dos objetivos de cada projeto, respeitando suas peculiaridades.

• 13) Aplicado ao gerenciamento de projetos no processo de execução “gerenciamento da qualidade”, o gráfico de Ishikawa desdobra as causas da especificação do problema identificas em ramos discretos, ajudando a identificar a causa-raiz ou principal do problema.

Comentários: Ainda que seja uma ferramenta originária da gestão da qualidade, muito utilizada em gerenciamento de processos, também é utilizada no âmbito da gerência de projetos, especificamente na área de gerenciamento da qualidade, que a define exatamente como na questão. É uma ferramenta utilizada no processo “gerenciar a qualidade”, ou seja, um processo de execução. Questão, portanto, CORRETA.

• 14) As ferramentas de análise de cenários interno e externo são meios utilizados para reduzir incertezas e eliminar os riscos existentes, mapeando tanto as forças e fraquezas existentes no microambiente ou ambiente de tarefa, quanto as oportunidades e ameaças do macroambiente, categorizado por variáveis incontroláveis do planejamento.

Comentários: Existem várias ferramentas de análise de cenários internos e externos, respectivamente, análise organizacional e ambiental. Normalmente, as ferramentas começam por mapear a oportunidades e ameaças, que são variáveis incontroláveis e que se encontram no ambiente organizacional. Depois, passam a buscar as forças e as fraquezas da organização, na perspectiva interna e, portanto, controlável. Isso se procede no modelo de Porter e suas forças competitivas, que antes de definir uma estratégia genérica interna (liderança em custo, diferenciação, foco ou enfoque), analisa externamente o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos, a ameaça de novos entrantes e o grau de rivalidade na indústria. Também ocorre na matriz BCG e McKinsey com suas análise de portfólios de negócio, que verificam participação/força competitiva (interna) e crescimento/atratividade. Já na matriz de Ansoff, avaliam-se os mercados, correntes ou novos (externo) e os produtos, correntes ou novos (interno). A questão está ERRADA somente no que tange à análise ambiental. Tanto o micro quanto o macroambiente são externos à organização, apresentando, portanto, somente oportunidades e ameaças na análise SWOT. A organização tem como ambiente imediato o microambiente ou de tarefa, que relaciona-se diretamente com a área de atuação da organização, seu mercado, sua indústria, compondo-se de clientes, fornecedores, sindicatos, associações, concorrentes, agências reguladoras. Além do microambiente, encontra-se o macro, categorizados por variáveis mais abrangentes e que afetam diversos segmentos da economia, independentemente do mercado a que se destina o da indústria em que atue a organização. É o exemplo de fatores econômicos, políticos, tecnológicos, demográficos, legislativos.

• 15) Decisões programadas são aquelas tomadas em situações cotidianas, para as quais haja soluções prontas, em que se atravessa um conjunto de fases, que vão desde a identificação do problema ou oportunidade até a avaliação da decisão tomada.

Comentários: Simon relativiza as decisões segundo o conceito de racionalidade limitada, pois, segundo o autor, as pessoas possuem limitada quantidade de informações e cognição, fazendo que, quando muito, as decisões sejam satisfatórias, nunca perfeitas. Isso porque, ao decidir, alia-se preferenciais pessoais e intuição à razão, que é mediada pela informação. Quanto mais informações se tem acerca de um problema ou oportunidade, mais razão e menos intuição são mobilizados. As decisões programadas, por sua vez, compõem o rol de soluções prontas da organização e que, portanto, já foram testadas e aprovadas. Por assim dizer, há uma correta relação entre o problema e a solução. É o modelo de racionalidade. Por assim dizer, em decisões programadas, não é necessário que se percorra as fases do processo decisório, que segundo Maximiano, compõem-se de: identificação do problema/oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa; avaliação. Tais fases são percorridas por decisões não programadas, o que torna a questão ERRADA. As decisões não programadas são baseadas na incerteza, são tomadas para problemas ou oportunidades não conhecidos, mobilizando maior abstração e esforço do tomador de decisão.

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A gestão de pessoas se articula por meio de processos ou políticas típicas da área, o que atualmente tem ganhado integração horizontal por meio das competências e alinhamento vertical com os objetivos e elementos característicos do planejamento estratégico. Pensar as pessoas como fatores críticos de sucesso e colaboradores e não mais como fatores de produção ou mão-de-obra, portanto, passou a ser uma realidade premente dos atuais sistemas de gestão. (Renato Lacerda. Setembro de 2018)

Considerando os desafios, objetivos, práticas e processos de gestão de pessoas, julgue os itens abaixo:

• 16) O desempenho nas organizações é fenômeno de ordem multidimensional, influenciado pelo grau de motivação e relacionado ao comprometimento. Portanto, é uma variável de entrada do clima organizacional, dando origem às manifestações individuais e afetivas acerca do sistema organizacional na percepção do clima.

Comentários: De fato, o desempenho é fenômeno influenciado por muitas dimensões, entre elas, a motivação. Além disso, o suporte organizacional o influencia, bem como o feedaback, a capacitação, a capacidade percebida pelo indivíduo de exercer certo esforço e obter algum resultado (autoeficácia). Por sua vez, também pode se relacionar ao comprometimento, pois a atitude do indivíduo é balizada por uma carga cognitiva, afetiva e comportamental. Para que ele dirija seus esforços em prol da organização, precisa perceber que suas contribuições são valorizadas na medida de suas necessidades. Quanto ao clima, é fenômeno de ordem perceptual, a atmosfera psicológica vivida ou experimentada pelos membros de uma organização. Por assim dizer, o desempenho é uma variável afetada pelo desempenho. Ou seja, o grau de comprometimento, motivação e desempenho das pessoas é afetado pela percepção do clima. Logo, o desempenho é uma variável de saída e não de entrada do clima, o que torna ERRADA a questão. Além disso, é preciso destacar que o clima organizacional é coletivo e objetivo, mensurado por técnicas específicas e retrata a dimensão cognitiva e não a afetiva. O que possui dimensão afetiva, do tipo “eu acho” ou “eu sinto” algo da organização e de sua cultura, é a satisfação no trabalho e o clima psicológico. Então, clima psicológico é individual, com dimensões cognitivas, mas também afetivas. O clima organizacional, ao contrário, é coletivo e, portanto, sem dimensão afetiva. É a soma das percepções individuais não identificadas um a um, mas por pesquisa de clima, que chega à conclusão acerca do que a coletividade percebe do sistema organizacional.

• 17) A cultura organizacional fundamenta a definição de missão ou razão de ser da organização, é sutil, intangível, implícita e sempre presente, e ainda que determine a identidade organizacional, pode ser tornar disfuncional à medida que tende a gerar resistência generalizada à necessidade de mudança interna e gera a tendência de utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento aos clientes.

Comentários: A cultura, de certa forma, é boa para o funcionário, pois define o comportamento aceitável e a forma de agir, gerando consistência e comprometimento. Porém, em alguns casos, a cultura, em especial a cultura forte, pode gerar alguns entraves e problemas para o sistema organizacional, o que caracteriza as disfunções da cultura. Diversos autores versaram, entre eles, Maximiano e Robbins. Segundo este último, são disfunções da cultura: Institucionalização, barreira à mudança; barreira à diversidade, barreira a aquisições e fusões. Já Maximiano destaca algumas disfunções, entre elas a tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento aos clientes, o que torna CORRETA a questão. Ainda, o autor destaca em sua obra Teoria Geral de Administração que  a cultura define e orienta a missão da organização. Robbins ROBBINS afirma que a cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. É, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Existem sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização, segundo o autor:

1. Inovação. É o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes. É o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados. É o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

4. Foco na pessoa. É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Foco na equipe. É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade. É o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas.

7. Estabilidade. É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

Por fim, é importante destacar as diferenças entre o conceito de clima e de cultura (imagem ao lado)

• 18) Segundo pressupostos da teoria da avaliação cognitiva, uma teoria de fluxo ou processo motivacional, um indivíduo que possui motivação intrínseca pelo desempenho de certa atividade, quando recebe recompensas extrínsecas como remuneração, promoção ou outros benefícios, tende a diminuir o seu grau de motivação ao substituir prazer por obrigação.

Comentários: As teorias motivacionais são enquadradas em grandes blocos, as de conteúdo e as de processo ou fluxo. De caráter mais estático e focadas em necessidades humanas, as teorias de conteúdo  englobam a teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow, a Teoria X e Y de McGregor, a Teoria Bifatorial de Herzberg, A teria ERC de Alderfer e a Teoria RAP de McClelland. Já as teorias de fluxo ou processo, não procuram definir de modo descritivo o que é motivação, como as anteriores, mas de explicar o processo cognitivo que leva um indivíduo a se motivar. Mais dinâmicas, abarcam as seguintes teorias: avaliação cognitiva, equidade de Stacy Adams, estabelecimento de objetivos de Locke, autoeficácia de Bandura, teoria do reforço de Skinner, teoria da expectância de Victor Vroom, modelo contingencial de Lawler III. A teoria da avaliação cognitiva versão da teoria da autodeterminação que afirma que destinar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nível geral de motivação caso elas sejam vistas como meio de controle. Em poucas palavras, é como se, ao receber por aquilo que já fazia, por exemplo, aquilo que o indivíduo “queria fazer” torna-se algo que ele “deve fazer”. Quanto à teoria da autodeterminação, que dá base à Avaliação Cognitiva, sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade de autonomia ou autodeterminação, também usam maneiras de adquirir competências e relacionamentos positivos com os outros. De acordo com tais estudos, as pessoas devem escolher seu trabalho por motivos que não sejam meramente extrínsecos. Por que você está estudando para concurso? Já pensou acerca da carreira, do que vai desenvolver, das atribuições de seu cargo e das possibilidades de lotação? Lembre-se que na vida, o importante é ser feliz com nossas escolhas. Ter senso de responsabilidade, autonomia para a realização do trabalho e escolher estar nele por que o preenche são elementos de motivação interna. A questão está, portanto, CORRETA.

• 19) O sistema de gestão de pessoas deve lidar com desafios como a diversidade, valendo-se de culturas espirituais que adotam espaços ecumênicos para expressão religiosa de cada colaborador, o que estimula a socialização e a tolerância dos colaboradores.

Comentários: De fato, o sistema de gestão de pessoas deve lidar com inúmeros desafios, a exemplo da diversidade. As culturas espirituais fazem-se cada vez mais presentes de modo a reconhecer as potencialidades humanas, conseguindo conciliar os objetivos organizacionais e também os individuais para a efetividade de todo o sistema de gestão. Robbins em Comportamento Organizacional, afirma que:

A espiritualidade no ambiente de trabalho nada tem a ver com práticas religiosas. Também não é algo místico ou no domínio da teologia. A espiritualidade no ambiente de trabalho apenas reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual, que nutre e que é nutrida por um trabalho significativo, realizado dentro do contexto de uma comunidade. As organizações que promovem uma cultura espiritual reconhecem que as pessoas possuem mente e espírito, que elas buscam sentido e propósito no trabalho que realizam e procuram se conectar com outros seres humanos, fazendo parte de uma comunidade.

Tal reconhecimento desemboca em práticas de qualidade de vida no trabalho, que segundo o modelo de Walton, parte de alguns pontos, a saber:

1 - Compensação justa e adequada: Deve haver um equilíbrio salarial tanto internamente quanto externamente com base no piso salarial da categoria.

2 - Condições de segurança e saúde no trabalho: Envolve a jornada de trabalho, o ambiente físico e o bem-estar do funcionário.

3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades: Proporciona oportunidades que contribuem para a satisfação do colaborador, como o empowerment, informação total sobre o processo de trabalho, dente outros.

4 - Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: Possibilita oportunidades de carreira (ascensão) e consequentemente segurança.

5 - Integração social na organização: Existência de franqueza interpessoal, abolição de preconceito, extinção dos níveis hierárquicos marcantes, dentre outros.

6 - Constitucionalismo: Estabelecimento de normas, regras e deveres que a organização elabora para organizar os padrões de procedimentos, processos e comportamentos dos funcionários.

7 - Trabalho e espaço total de vida: Controle do tempo para não impedir que o empregado deixe de realizar suas atividades pessoais e familiares.

8 - Relevância social de vida no trabalho: Promover ações que despertem orgulho dos funcionários por trabalharem na empresa, como atividades de responsabilidade social, ecológica, dentre outros.

Conforme torna-se evidente, a questão está ERRADA.

• 20) A educação corporativa deve estimular o aprendizado dos indivíduos com base em suas aspirações pessoais e desenvolvimento humano por meio da criação de competências humanas que agreguem valor social aos colaboradores e estimulem a autocapacitação contínua do corpo de funcionários.

Comentários: A educação corporativa deve sim buscar agregar valor aos indivíduos, mas também à organização. Além disso, deve estar norteada pelo conceito de andragogia – educação para adultos. Portanto, a educação corporativa deve estar atrelada aos objetivos organizacionais, sua maior eficiência, eficácia e efetividade, o que pode ser alcançado pela potencialidade da união sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, o que pode ser obtido por esforços intencionais e deliberados da organização por meio do sistema de capacitação. A questão está ERRADA ao não mencionar a vinculação do aprendizado às necessidades da organização. Segundo Fleury, a competência, que pode ser desenvolvida na educação corporativa e pelo sistema de TD&E, “é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Essa dicotomia, portanto, deve balizar a educação corporativo e os processos de aprendizagem na organização: a valor econômico para a organização e o valor social para o indivíduo. Quanto a autocapacitação, deve ser sim estimulada, lembrando que a aprendizagem pode ocorrer por diversos processos, tanto de modo formal quanto informal.

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